Shoma5

شبکه مهندسان ساختمان ایران

سه نوع مدیریت معکوس یا آسیب رسان!

  • ۱۴۷۴

سه نوع مدیریت معکوس یا آسیب رسان!

نویسنده: علیرضا مسلمی، دانشجوی رشته تجارت الکترونیک موسسه آموزشی اتاق بازرگانی خراسان رضوی

همانگونه که می دانیم نحوه مدیریت در یک سیستم از اهمیت بسیاری برخوردار است که یک سیستم را می تواند به سمت موفقیت یا شکست هدایت کند.

بدین منظور مسئولیت مدیران به خصوص مدیران ارشد، پیاده سازی و اجرا و پیگیری اهداف سیستم در سازمان  است. این مدیران باید با درایتی خاص تمامی توان سیستم را درجهت موفقیت سازمان بکارگیرند؛ چون کوچکترین حرکت اشتباه ازسمت مدیریت سبب رساندن آسیب های جبران ناپذیر به سازمان می شود.

در جامعه امروز شیوه های مدیریتی مختلفی در سازمانها وجود دارد اما بسیاری از این  شیوه ها تاثیر بسزایی در پیشرفت سازمانها درجهت اهدافشان ندارند. به اینگونه مدیریت ها مدیریت های معکوس یا مدیریت آسیب رسان گویند.

مدیریت آسیب رسان به شیوه های گوناگون تعریف وانواع متفاوتی دارد که ما به اختصار به سه نمونه اشاره خواهیم داشت:

 الف)مدیریت دیکتاتور منشانه:

 اینگونه  افراد اکثراً  با برخورد هایی خشک و دیکتاتور مانند خود، بین کارکنان یک مجموعه شناخته می شوند.  مدیریت اینگونه افراد تنها با توجه به علایق شخصی خود بوده و به رای دیگران در تصمیم گیریها هیچگونه توجهی ندارند و اصولاً‌ سنتی و بر اساس تجربیات شخصی خود عمل می کنند. اینگونه مدیران در بین کارمندان خود از مقبولیت کمی برخوردار هستند و معمولاً از نظر شخصیتی افرادی عصبی و تنها و تن پرور هستند بصورتی که حتی اکثر کارهای شخصی آنها به دستور این افراد توسط دیگران انجام می شود. اینگونه افرادی دارای روابط اجتماعی به ظاهر قوی هستند اما در واقعیت چون خواستار منافع شخصی خود هستند دارای دوستان نزدیک بسیار کمی بوده و اگر از مقبولیتی برخوردار باشند ظرف مدت کوتاهی آنرا از دست خواهند داد. به همین دلایل وجود اینچنین مدیریتی در یک سیستم بعد از موفقیتی کوتاه مدت باعث نزول و شکست دائمی سازمان خواهند شد.

برخی از دلایل شکست سازمان با مدیریت دیکتاتور منشانه:

1. وجود مدیریتی که تصمیمات سازمان را به تنهایی گرفته و حق رایی به دیگران نمی دهد باعث گرفتن تصمیماتی نادرست و ناهماهنگ از سوی وی خواهد شد.

2. وجود مدیران دیکتاتور منش در سازمان باعث افول و حتی به صفر رسیدن روابط سازمان با دیگر سازمانها و حتی اجتماع خواهد شد.

3. مدیریت اینگونه مدیران باعث مقاومت کارکنان و تشکیل گروه های مخرب داخل سازمانی بر علیه مدیریت و خود سازمان خواهد شد.

4. وجود مدیریت دیکتاتور منشانه باعث گرفته شدن انرژی مثبت و مفید کارکنان خواهد شد؛ در نتیجه فضایی بسیار مخرّب و خشک در سازمان بوجود خواهد آمد.

5. مدیران دیکتاتور باعث ازبین رفتن ایده های نو در سازمان خواهند شد.

و ....

ب)مدیریت هندوانه ای!!:

این اسم کاملاً از تصور شخصی اینجانب برداشت شده زیرا اینگونه مدیران اکثراً خواهان فعالیت های مدیریتی در چند سازمان مختلف وغیر مرتبط هستند یا به اصطلاح معروف چندین هندوانه را با یک دست بر می دارند!! مدیریت اینگونه مدیران با توجه به روابط مختلف سازمانهایی که در آن فعالیت دارند به هنگام نبوده و اصولاً در تصمیم گیری ها کند عمل کرده یا عملکرد مناسبی ندارند. اینگونه مدیران اصولاً به دلیل مشغله کاری زیاد در سازمان هایی که فعالیت می کنند کمتر حضور داشته و به این دلیل کمتر از فعالیت های سازمان خود آگاه هستند. ضریب شکست اینگونه مدیران به دلایل عدم حضور و مشغله زیاد بسیار بالاتر از مدیران دیگر است. به همین دلیل تصمیم گیری های مدیریتی که بر پایه کمبود وقت قرار گرفته اکثراً اشتباه وسبب نزول سازمان خواهد شد.

فرضاً تصور کنید مدیری همزمان مدیریت سه شرکت قالی شویی و کارخانه لبنیات و شرکت خصوصی تولید لامپ خودرو را بر عهده بگیرد!!! به نظر شما چه فاجعه ای در این سازمان ها رخ خواهد داد؟

پ)مدیریت نابجا !!:

 مدیران نابجا به مدیرانی اطلاق می گردد که بنا به تصمیمات اشتباه افراد یا مدیران دیگر، بدون هیچگونه آشنایی با سازمان مورد نظریا تجربه فعالیت های مرتبط قبلی و یا بدون هیچگونه مدرک تحصیلی مرتبط با فعالیت های مدیریتی و سازمان، مسئولیت مدیریت یک سازمان به آنها داده می شود. مدیریت اینگونه افراد معمولاً چون با روابط و عملکرد سازمان آشنایی خاصی ندارند و به فعالیت های سازمان آگاهی ندارند با سردرگمی و گرفتن تصمیمات نادرست و حتی مخالف با اهداف سازمان آغاز می شود و بعد از مدتی سازمان را از حرکت در جهت اهداف خود باز نگه خواهد داشت. اینگونه مدیران یا مدیران سفارش شده از طرف دیگران هستند یا دارای قدرت اجرایی و پول و مقام می باشند. اصولاً مدیریت اینگونه مدیران به دلیل نا آشنایی با فرایند های سازمان با شکست مواجه خواهد شد. فرض کنید یک فرد دارای مدرک دندان پزشکی مدیریت یک کارخانه خصوصی ساخت قطعات هواپیما را بر عهده بگیرد!! آیا از نظر شما مدیریت این فرد موفق خواهد بود؟

منبع: http://managearm.blogfa.com

boss1

جسارت، راز بقای مدیران

  • ۱۶۱۲

 

اشاره:

مدیرانی رشد می کنند که در شرایط بحرانی و سرنوشت ساز، جسارت و شجاعت ایجاد تغییرات بزرگ را داشته باشند و به سرعت خود را با شرایط وفق دهند. اگر با این ایده موافق نیستید ، شرح حال اندرو گرو مدیر شرکت اینتل را بخوانید:

در اوایل سال 1994 شرکت اینتل پردازنده جدید پنتیوم را به مرحله تولید رساند. در طراحی این تراشه اشتباه کوچکی وجود داشت که باعث می‌شد در گرد کردن حاصل تقسیم در هر نه میلیارد بار یک خطا رخ دهد. مدیران اینتل این خطا را قابل چشم‌پوشی دانستند. چون بنا بر محاسباتشان، برای یک کاربر معمولی هر27 هزار سال یک بار چنین خطایی رخ می‌داد. چند ماه بعد اتفاق ناگواری پیش آمد. یک استاد ریاضیات پیامی را به یک سایت خبری آنلاین فرستاد که در آن گزارش شده بود در زمان حل یک مسئله پیچیده ریاضی با پردازنده جدید اینتل، جواب اشتباه دریافت کرده است. این استاد اعلام کرده بود که در بخش محاسبات اعشاری این پردازنده مشکلی وجود دارد.

    آن پیام به سرعت در همه جا منتشر شد و روز به روز در رسانه‌ها بیشتر گسترش می‌یافت.  در همان زمان یکی از هفته‌نامه‌های تجاری معروف با نوشتن گزارشی مفصل، عکس روی جلد مجله را به این موضوع اختصاص داد. پس از آن چندین نشریه دیگر نیز به این موضوع پرداختند. این موضوع برای اینتلی‌ها کم اهمیت جلوه می‌کرد تا اتفاق دیگری افتاد. بقیه ماجرا را از زبان اندرو گرو، بنیانگذار و رئیس هیات مدیره اینتل بشنویم: 

   "من علاوه بر مدیریت اینتل، به صورت نیمه وقت در دانشگاه استانفورد تدریس می‌کردم. در روز 22 نوامبر 1994 بحث در کلاس طولانی شد و در فکر لغوکردن قرارهایم در شرکت بودم که مدیر روابط عمومی اینتل با من تماس گرفت و خبر داد که خبرنگاران شبکه تلویزیونیCNN به زودی به شرکت خواهند رسید و می‌خواهند در مورد مشکل پردازنده جدید اینتل گزارش تهیه کنند. بلافاصله به سوی دفتر کارم رفتم و وقتی به آن‌جا رسیدم، شرایط بسیار آشفته بود.CNN فردای آن روز گزارشی را بر علیه ما پخش کرد.

   روزنامه‌ها دوباره به این موضوع هجوم آوردند و مقاله‌ای با تیترهای "پردازنده‌های معیوب اینتل" و " آیا خرید پردازنده اینتل عاقلانه است" و... را به چاپ رساندند. در روزهای بعدی بسیاری از کاربران تقاضای تعویض پردازنده‌های خود را داشتند. ما ابتدا از این کار امتناع کردیم. چون هزینه بسیار زیادی داشت و با ارایه گزارشی کم بودن احتمال وقوع اشتباه را اعلام کردیم و تنها پردازنده‌های کسانی را که با عملیات سنگین ریاضی سر و کار داشتند، تعویض کردیم. پس از مدتی درخواست‌های تعویض کمتر شد و ظاهراً مشکل حل شده بود.

چند هفته بعد، در دوازده دسامبر سرفصل یکی از خبرها این بود: "شرکتIBM  فروش رایانه‌های با پردازنده اینتل را متوقف نمود". تصمیمات این غول کامپیوتر بر بازار تأثیر زیادی داشت و تایید نشدن ما از طرف آی‌بی‌ام بسیار پر اهمیت بود. تلفن‌ها دوباره به صدا در آمدند و بر تعداد مشتریان معترض روزبه روز افزوده می‌شد. ما در حدود سی سال پیشتاز بازار بودیم و کار در شرکت اینتل افتخار محسوب می‌شد. اکنون به یک باره آن ابهت از بین رفته بود و در همه جا زیر نگاه‌های خشمناک و معترض قرار داشتیم.

   در روز دوشنبه 19 دسامبر تصمیمی جسورانه و خطرناک گرفتیم. سیاست مدیریتی ما تغییر کرد و اعلام کردیم حاضر به تعویض تمامی پردازنده‌ها هستیم. برای تصور حجم کار خوب است بدانید که میلیون‌ها پردازنده فروخته شده بود.  تعداد تراشه‌های برگشتی و مقدار ضرر قابل پیش‌بینی نبود. مشکل دیگر آن بود که ما فقط با تولیدکنندگان رایانه داد و ستد داشتیم و هرکدام از آن‌ها هزاران رایانه با پردازنده ما فروخته بودند. در چند روز سازماندهی عظیمی ایجاد کردیم و به بسیاری از کارکنان حتی طراحان، مهندسین و بازاریابان، کار پاسخگویی به تلفن و یادداشت آدرس درخواست‌کنندگان را واگذار کردیم. سیستمی را برپا‌کردیم تا تمامی مرجوعی‌ها و تعویض‌ها در آن ثبت شود. همچنین برای کسانی که خود قادر به تعویض پردازنده نبودند، یک گروه خدماتی ویژه تدارک دیدیم.

   مشکل دیگر تأمین میلیون‌ها پردازنده سالم برای تعویض بود. پس از رفع اشکال پردازنده قبلی، تمامی تولیدات خود را متوقف کرده و تنها به تولید این پردازنده پرداختیم. حتی تعطیلات سال نو را لغو کرده و یک سره کار کردیم. بالاخره موفق شدیم. تعداد بسیار زیادی از پردازنده‌ها را جایگزین کنیم و با صرف نیرو و هزینه زیاد توانستیم اعتبار شرکت اینتل را برگردانیم. این عملیات هزینه‌ای بسیار سنگین را بر ما تحمیل کرد. 475 میلیون دلار.

   از این تجربه اینتل می‌آموزیم که در این کسب و کار رقابتی، مدیرانی به بقا ادامه خواهند داد که جسارت و شجاعت تغییرات بزرگ را داشته باشند. در تمامی شرایط مسئولیت کارهای خود را به عهده بگیرند و در صورت لزوم بودجه شرکت را صرف حفظ اعتبار آن بکنند. در بسیاری از موارد مدیران راه حل مشکل را می‌دانند، ولی جسارت لازم برای اعمال تغییرات ضروری را ندارند. نکته مهم دیگر سرعت در ایجاد تغییرات است. اگر اینتل در اولین گام سیاست تعویض پردازنده‌های خود را آغاز می‌کرد، شاید مشکل ساده‌تر حل می‌شد. بله، تنها کسانی رشد خواهند کرد که جسور و شجاع باشند!

مرجع: http://www.modiresabz.com

boss1

 

شنا با کوسه‌ها - بدون آن‌‌که زنده بلعیده شوید.

  • ۱۵۸۳

 

نویسنده: هاروی مک‌کی - مترجم: محمدرضا آل‌یاسین 

فردی زمانی گفت: مردم به سه گروه تقسیم می‌شوند. آن هایی که موجب می‌شوند تغییر اتفاق بیفتد. آن‌هایی که به تماشای تغییرات می‌نشینند و آن هایی که حتی نمی دانند تغییراتی در‌حال رخ دادن است. هاروی مک‌کی از جمله افرادی است که واقعا می‌داند چگونه تغییر ایجاد کند. هر فردی که در امور تجاری دست دارد از خواندن این کتاب بهره می‌برد...



شما همیشه اخبار خوب را دریافت می‌کنید؛ مهم آن‌است که اخبار بد چقدر سریع به دست‌تان می‌رسد.

یک مدیر توانا اولین کسی است که در سطح شرکت از اخبار خوب با خبر می‌شود. اما مدیر برجسته و ممتاز نخست از اخبار بد مطلع می‌گردد. تردیدی نیست که هیچ‌کس نمی‌خواهد برای مدیرش حامل اخبار بد باشد. زیرا او نخستین فردی خواهد بود که باید با صدای بلند، لحن کلام خشن و طعنه آمیز و ژست‌های خشم‌آلود مدیرش روبه‌رو شود. بنابراین اگر صاحب منصب هستید بکوشید هنگام شنیدن اخبار بد خونسردی‌تان را حفظ کرده و بر اعصابتان مسلط باشید تا کادر و افراد جرات انتقال اخبار بد را به شما داشته باشند. آنان باید به این باور برسند که شما با بلندنظری به حل و فصل مسایل پرداخته و در مقابل  دشواری ها خم به ابرو نمی‌آورید. درغیر این صورت به خاطر کتمان و لاپوشانی نقاط ضعف، کم داشته ها و نارسایی‌ها وخیم‌تر شده و به نقطه بحرانی می‌رسد، و کارمندتان سعی می‌کند پیش از مطلع شدن‌ شما آن مساله را حل‌و فصل کرده و برای حفظ اعتبارش آن مساله را از شما مخفی نگه دارد.

مالکیت یک درصد از هرچیز از مدیریت صد‌در‌صد آن چیز ارزش بیشتری دارد.

یکی از خصوصیات بارز مدیران شرکت‌های بزرگ آن‌است که دوست دارند در کارشان مستقل باشند، کسی از کارشان سردرنیاورد، پرسشی را مطرح نکند و به آنان نگوید چه کنند. برای مدیر یک شرکت هیچ‌چیز سخت‌تر و گزنده‌تر از آن نیست که بر سازمان تحت تصدی‌اش کنترل نداشته باشد و با آداب و اصولی که دیگران وضع می‌کنند مدیریت کند.

ولیکن بایستی بدانید که در هر کسب‌و‌کار بازار چنان تغییر کرده که بسیاری از تولیدات و خدماتی که چند سال پیش به طرزی موفقیت‌آمیز مطابق سلیقه مصرف‌کننده بود و نیاز او را بر‌می‌آورد امروزه به کار نمی‌آید. از سوی دیگر هیچ مدیری صرفه‌نظر از میزان استعداد و ابتکارش هرگز نمی‌تواند در تمام زمینه‌های حرفه‌اش به مرحله تسلط برسد و به تنهایی آن ها را اداره کند.

او باید ضمن کسب مهارت‌های تازه افرادی را به همکاری بطلبد که زیرو بم کار را می‌شناسند و قادرند با تجهیزات مدرن و پیشرفته و بازارکاری که مدام درحال تغییر است هماهنگ شوند.حتی نیرومندترین مدیران هرگز تمام قدرت را در دست نمی‌گیرند و تمام اختیارات را در خود متمرکز نمی‌کنند.

جمع آوری اطلاعات دربارة مشتری

شناسایی مشتری از اهمیت خاصی برخوردار است. احتمالا شما نیز مسایلی را که در اثر عدم شناخت مشتری به‌وجود می‌آید را تجربه کرده‌اید. شما با علم و آگاهی درست درباره مشتریانتان قادرید قلمرو فروش، مدیریت، مذاکره و رقابت را به‌طور کامل تحت سیطره و نفوذتان درآورید. تنها کافی‌است اطلاعات و آمار مشتریان احتمالی‌تان را که قصد دارید به خرید کالای خود ترغیب‌شان کنید جمع‌آوری کنید. شاید فکر کنید که جمع‌آوری این اطلاعات کار کمی دشواری‌ است ولیکن این کار از آنچه تصور می‌شود آسانتر است. مشتریان مشتاقانه اطلاعات و اهداف شان را با شما در میان می‌نهند.

پرسشنامه شرح حال مشتریان تنها برای فروشنده یا بازاریاب مفید و ارزشمند نیست و این کسان نیز مانند سایر افراد ممکن است روزی کارشان را ترک کنند. طراحی و کاربرد این پرسشنامه به‌گونه‌ای است که با استعفای کارکنان، اطلاعات و آمار مشتریان به خارج از شرکت راه پیدا نمی‌کند. بعلاوه فروشندگان جایگزین می‌توانند در مدتی کوتاه با مرور این پرسشنامه با مشتریان آشنا شده و سررشته کار را به دست آورند.

آگاهی از خصوصیات مشتریانتان به اندازه آگاهی از خصوصیات کالایتان اهمیت دارد.

شناخت مشتری یعنی‌اینکه بدانید مشتری واقعا چه خواسته‌ای دارد. او طبعاً به‌جز دریافت کالای شما، خواسته های دیگری نیز دارد. چیزهایی نظیر احترام، تایید، توجه، قابل اعتماد بودن، سرویس‌دهی سریع، دوستی، احساس عظمت و ابهت، کمک و مساعدت و سایر چیزهایی که ما به عنوان انسان بیش‌از سرمایه، تجارت و بازاریابی به آن اهمیت می‌دهیم.

 رقبایتان را بشناسید.

آگاهی از اوضاع و شرایط رقبا به اندازه آگاهی از موقعیت مشتری اهمیت داشته و در رونق کسب‌و‌کارتان نقش عمده و موثر به عهده دارد. بازاریابی و رقابت هم مانند سایر موارد نسبت به گذشته تغییر کرده‌است. در این رقابت کارفرمایان شرکت ها چشمان شان را به شرکت‌های پیشرو می‌دوزند و به محض مشاهدة پیشرفتی از سوی آنان استانداردهای‌شان را ترقی می‌دهند تا از قافله عقب نیفتند. رقابت با همکاران لازمه زندگی حرفه‌ای است. مگر این که شما محصول منحصربه‌فردی داشته باشید. وقتی به‌منظور سبقت از رقبایتان با مشتری احتمالی به گفتگو می‌نشینید باید از اوضاع و شرایط شرکت رقیب آگاهی کامل داشته باشید، به برتری‌های شرکت خودتان تاکید کنید و برای چه ها، چطورها و چراهای احتمالی جواب صریحی داشته باشید.

تحت‌تاثیر نام و آوازه رقبایتان عقب‌نشینی نکنید.                                                      
ون چازوتیز، کارشناس مشهور استراتژی نظامی می‌گوید فرماندهان بی‌لیاقت به خاطر برآورد بیش‌از حد قدرت دشمن، ابتکار عمل‌شان را از‌دست می‌دهند. شرکت های آی.بی.ام و جنرال موتور به رغم کاستی‌های اساسی‌شان سال‌ها ارباب و حکمران بلامنازع صنعت بودند. شرکت هایی که برای تصاحب سهم بیشتری از بازار با آن ها رقابت می‌کردند درواقع رقیب‌شان نبودند، بردگانی بودند که تنها از پس‌مانده غذای ارباب‌شان ارتزاق می‌کردند.

درآمد شما با ارزشی که به خود می‌نهید نسبت مستقیم دارد.

شگفتی‌آور است که بعضی افراد در برابر موفقیت از خود مقاومت نشان می‌دهند. این کسان می‌توانند در حرفه‌شان موفق باشند. اما خود را دست کم گرفته و از کنار فرصت‌های گوناگونی که سر راه‌شان قرار می‌گیرد بی‌تفاوت می‌گذرند. غافل از این که خودشان مولد این وضعیت ناگوار هستند. براین اساس مادامی که دچار کم خودبینی باشید و خود را زبون و حقیر بپندارید در پیله اندیشه‌هایی که به دور خود تنیده اید باقی‌مانده و رکود شدیدی را بر زندگی خود حاکم خواهید کرد. جهان لبریز از نعمت و ثروت و فراوانی است و شما برحسب انتظارتان از این خوان گسترده بهره می‌برید.

ارزش واقعی یک کالا در روند فروش آن تاثیر ندارد. مهم ارزشی است که افراد برای آن درنظر می‌گیرند.
وقتی خود را سر و پا مشتاق و طالب نشان می دهید و امتیازهای غیر واقع بینانه ای برای یک طرح یا کالا درنظر می‌گیرید، مشتری دچار تردید شده، پس می‌زند و از معامله منصرف می‌شود. بین بازاریابی و فروشندگی فرق است. تعریف من از بازاریاب کسی نیست که مشتری را به خرید کالا ترغیب کند. هرکسی با سرهم کردن چند عبارت دربارة قیمت و زمان تحویل کالا می‌تواند نظر مشتری را جلب کرده و سفارش دریافت کند. بازاریاب موفق کسی است که یک مشتری را که سال ها با فردی دیگر کار می‌کرده به اردوگاه خود جذب کرده، از او سفارش بگیرد، او را به مشتری وفادار تبدیل کند و سفارش‌های بعدی را نیز پی‌در پی دریافت کند.
منبع: مدیرسبز



معیارهای انتخاب مناسب از دیدگاه چارلی چاپلین

  • ۲۲۸۰

چارلی چاپلین، هنرپیشه نابغه کمدی اوائل دوره قرن بیستم، قبل از هنرپیشگی مدتی تجربه کار در سندیکای نقاشان ساختمان را داشته که در مدت کوتاه کار در آنجا، با بسیاری از مسائل مدیریتی که بعداً نقش تعیین کننده ای در زندگی او ایفا کرده آشنا می شود.

به دلیل رکود حاکم بر آمریکا در اوائل قرن بیستم، سندیکای نقاشان ساختمان ترتیبی داده بوده تا به تمام نقاشان ساختمان مقدار معینی کار تعلق بگیرد تا به همه لقمه نانی برسد.

چارلی چاپلین، در کتابی با عنوان "من روسیاه نیستم"، خاطرات خود از زمان حضور در این شغل را به نگارش درآورده و برای فرزندانش به یادگار گذاشته تا از آن استفاده کنند.

بخشهایی از این کتاب به شرح زیر می باشد:

... همه به دنبال آن بودیم که به همه کار برسد و چون این مسئله را هیئت مدیره سندیکا بایستی پیش می برد، با بقیه نقاشان نشستیم و معیارهای انتخاب اعضای آن را مدوّن کردیم. از جمله:

1-    رئیس سندیکا باید همه نقاشها را به یک چشم ببیند و تبعیضی بین آنها قائل نشود.

2-  اعضای هیئت مدیره سندیکا نباید در داخل خود سندیکا حقوق بگیر باشند، چون در آن حالت منافع مالی آنها با تصمیماتی که می گیرند گره می خورد و معلوم نیست کفّه به کدام طرف می چربد.

3-  اعضای هیئت مدیره سندیکا نباید از موقعیت خود سوء استفاده کنند. مثلاً اگر شخصی به آنها مراجعه کرد و ساختمان بزرگی برای نقاشی داشت، نباید او را به سمت نقاشان دوست و یا شریک خود سوق دهند.

4-    اعضای هیئت مدیره سندیکا نباید شرکای خود و یا همکاران خود در بخش خصوصی را به داخل سندیکا بیاورند و به او پست بدهند. این کار خیانت به منافع نقاشان و نوعی نخبه کشی است.

5-  رئیس سندیکا نباید دارای استانداردهای دوگانه باشد؛ یعنی برای یک سری، ضوابط را مو به مو اجرا کند و برای برخی دیگر، بی کش و پیمان عمل کند.

6-  رئیس سندیکا باید نقدپذیر باشد. اگر تمام افراد مخالف خود را با پاپوش و پرونده سازی و ... از صحنه حذف کند، روزی باید به خیلی ها پاسخگو و تقاص پس بده باشد.

7-  رئیس سندیکایی که در موارد جزئی، درخواستهای خلاف ضابطه نقاشان را بپذیرد، کم کم عادت می کند که درخواستهای خلاف خیلی بزرگ را هم قبول کند. پس یک رئیس سندیکای مقرراتی که اصول را رعایت می کند، منافعش برای نقاشان بسیار بیشتر از رئیس سندیکایی است که سعی می کند همه را از خود خشنود نگه دارد.

8-  یک رییس سندیکای خوب، هیچوقت پشت سر کسی غیبت نمی کند و از الفاظ زشت استفاده نمی نماید و او را تخریب نمی نماید. اگر چنین کند قطعاً روانی نامتعادل دارد که نمی تواند و نباید سرنوشت نقاشان به دست او باشد.(دچار مالیخولیا و روان پریشی است)

9-  رئیس سندیکای خوب، پارتی بازی نمی کند. مثلاً نقاشی همه کلیساهای شهر را با این بهانه که در جهت خیر است، به دوست چندین ساله اش واگذار نمی کند.

10-اعضای هیئت مدیره سندیکایی که با وعده و وعید و شایعه و تخریب بقیه برگزیده شوند، خیلی جایگاه محکمی ندارند.

11-رئیس سندیکا باید بداند که در برابر هر متر مربع کار نیازمند رنگ آمیزی، مسئول است و از حاتم بخشی و بخشیدن حق و حقوق نقاشان خودداری نماید.

12-رئیس سندیکایی که برای حفظ میز ریاست خود، به همه و همه و همه باج می دهد، به درد نقاشان نمی خورد. نقاشان به اشخاصی نیاز دارند که میز ریاست را برای خود میز نخواهند.

13- رئیس سندیکا باید در برابر پوئنی که مثلاً به یک آدم پولدار می دهد، پوئنی به نفع نقاشان بگیرد. اگر پوئنی نگیرد که به نقاشان ظلم کرده و اگر برای خودش پوئن بگیرد یا یک سری وعده حمایت و ... بگیرد که خیلی خیلی بد است.

14- رئیس سندیکا نباید فکر می کند که "او همه چیز را می داند و دیگران هیچ چیز نمی دانند"؛ بلکه باید به این موضوع فکر کند که "دیگران خیلی چیزها می دانند که او نمی داند" و باید از فکر و ایده افراد مختلف استفاده نماید.

15-رئیس سندیکا نباید در امور روزمره صنف غرق شود. پس تکلیف بهبود شرایط نقاشان با کیست؟

16- رئیس سندیکایی که جرأت ریسک کردن و تغییر شرایط را نداشته باشد و اجازه دهد مسائل کر و کری کنند و به حالت استخوان لای زخم بمانند و برای جلوگیری از شنیدن انتقاد و یا کاهش محبوبیت، به سراغ حل مشکلات پیچیده نقاشان نرود، به درد آنها نمی خورد. ...

چارلی چاپلین در کتابش ادامه می دهد: " این که می گویند کارهای بزرگ توسط انسانهای بزرگ انجام می گیرند، حرف درستی است. انسانهای بزرگ از خطر کردن نمی ترسند و بر جامعه خود اثر می گذارند، و انسانهای کوچک در فکر تنازع برای بقای خود هستند و بزرگی و کوچکی هر شخص، چیزی است که ریشه در اصل وجودی او دارد."

با انسانهای بزرگ هم کلام باش تا چیزی بر تو افزوده شود و از انسانهای کوچک تا می توانی فاصله بگیر.

 

 

 

 

نقد چیست و چگونه باید انتقاد کرد؟

  • ۳۳۸۹

به دهانی که تند و تند باز و بسته می شد زل زده بود. ابتدا سعی کرده بود به حرف هایی که به نام انتقاد بر سرش فرود می آمدند جوابی بدهد، بعد سکوت کرده بود و حرف هایش را خورده بود و حالا کم کم فشار خونش بالا می رفت و قرمز می شد و بعد هر لحظه ممکن بود انفجاری رخ دهد. افرادی که نقدپذیر باشند و در مقابل، افرادی که شیوه های صحیح نقد را بدانند، زیاد نیستند. این در حالی است که نقد پذیری و به کارگیری شیوه های درست نقد از بزرگ ترین عوامل توسعه کشورها است. به عبارتی داشتن فرهنگ نقد تجربه ای طولانی و تمرین زیاد در گوش کردن، فکر کردن و پاسخ دادن می خواهد.

اگر در جامعه اى برنتابیدن نقد دیگران تبدیل به فرهنگ آن جامعه شده باشد، آن جامعه کارش به تحجر و پسرفت مى کشد.

هیچ کس نمى تواند ادعا کند که حق را به تمامى در اختیار دارد و دیگرى کاملاً از آن بى بهره است. هر فرد و هر جامعه اى که به این اصل فلسفى معتقد باشد، به اصل مترقى نقد پایبند است. اگر ما نقدهاى دیگران را برنتابیم، باید مطمئن باشیم که خودمان از پویایى لازم برخوردار نخواهیم شد و اگر در جامعه اى برنتابیدن نقد دیگران تبدیل به فرهنگ آن جامعه شده باشد، آن جامعه کارش به تحجر و پسرفت مى کشد.
مواردی از نداشتن فرهنگ نقد خودش را در روابط بین اعضای خانواده نشان می دهد. در بسیاری از خانواده ها، افراد به جای این که با هم صحبت کنند و انتقادات خود را نسبت به هم مطرح کنند، سعی می کنند با خشم یا تظاهر به خشم حرف اول و آخر را بزنند. به این ترتیب آن ها نمی توانند مشکلات شان را به صورت ریشه ای حل کنند.

چه بسا مشکل از خودشان است ولی چون فرهنگ نقد ندارند و اجازه انتقاد هم به طرف مقابل نمی دهند و یا حاضر نیستند انتقادی را قبول کنند، هیچ گاه متوجه اشتباهات و اشکالات کار خود نمی شوند. نداشتن فرهنگ نقد تنها به خانواده ها و روابط بین اعضای خانواده ختم نمی شود. بلکه وارد سطح کلان تر هم می شود و در روابط کاری بین کارمندان و مدیران و یا بین ارباب رجوع و کارکنان و مدیران می شود. مدیرى که نقدناپذیر است، مى تواند نتیجه تلاش کارکنانش را خنثى کند.

یکى از نشریات غربى به نقل از یک کارشناس علم مدیریت به کارکنان توصیه مى کند که در صورتى که مدیرشان خودش را برتر و عاقل تر از دیگران مى داند، به خواسته ها و نظرات دیگران توجه نمى کند و مى کوشد وضع موجود را حفظ کند، بهتر است شغل خود را تغییر دهند. فقدان روحیه نقدپذیرى در جامعه ما و در پى آن در مدیران ما موضوعى تاریخى است.

در طول تاریخ ایران، مدیران خود را ملزم به پاسخگویى نمى دانسته اند و تنها مدت اندکى است که بحث لزوم پاسخگویى مدیران مطرح شده است و تا زمانى که این بحث نهادینه نشود، مدیر تصور مى کند که اگر نقد کسى را بپذیرد، در حق او بزرگوارى کرده. در حالى که این وظیفه مدیر است که نقد منصفانه را بپذیرد.

البته لازم است سازوکارهایى وجود داشته باشد که بتوان براساس آن ها درستى عملکردها را تشخیص داد و نسبت به آن ها واکنش مناسب نشان داد. به عنوان مثال مدیر هتلى که مى داند انتقاد مشترى موجب افزایش و یا کاهش امتیازات هتلش نمى شود، نسبت به این انتقادات عکس العملى نشان نمى دهد و در این صورت مشتریان همیشه ناراضى خواهند بود. مدیر نقدناپذیر ویژگى هاى مشخصى دارد. او پله هاى ارتقاى مقام را به طور تدریجى نمى پیماید و براساس شایستگى و تخصص انتخاب نمى شود. در نتیجه به مجموعه تحت مدیریتش آشنایى ندارد. او براى کارش برنامه ندارد و طرح هاى غیرعلمى ارائه مى دهد که غالباً با شکست مواجه مى شود. در نتیجه بیشتر فعالیت هایش براساس آزمون و خطاست و گاهى هزینه هاى زیادى را به شرکت و یا محل مدیریتش تحمیل مى کند.

در کشورهاى پیشرفته این قبیل مدیران به سرعت برکنار مى شوند. البته شرکتى که در این کشورها آن ها را در استخدام دارد غالباً چند گزینه دارد که به جایشان قرار دهد. ولى از آن جایى که بسیارى از شرکت ها و سازمانها در کشور ما چنین گزینه هایى را در اختیار ندارند، گاهى وقت ها شاهدیم که بحرانى در حوزه تحت مدیریت مدیر رخ مى دهد و مشخص مى شود که وى حوزه مدیریتش را نمى شناخته و به همین دلیل از سمتش خلع مى شود. ولى بى کفایتى مانع از آن نیست که وى در جاى دیگرى مدیر نشود. در این مواقع دوستى ها و یا اعتماد منطق خود را تحمیل مى کند.

طبیعى است که مدیرى که از نقد مى ترسد، همین مدیر بى صلاحیت است، چون مى داند که اگر انتقادى مطرح شود بى برنامگى و سستى برنامه هایش مشخص مى شود. چنین مدیرى مى کوشد جلوى ورود افراد متخصص به دایره اش را بگیرد و براى این که مورد نقد قرار نگیرد، به عملکردهاى ضعیف کارکنانش به دیده اغماض نگاه مى کند. چنین مدیرى شیوه هاى بهره گیرى درست از منابع مالى و انسانى را نمى داند و در نتیجه کیفیت کار را پائین آورده و هزینه ها را بالا مى برد. بى برنامگى این مدیر و درک ناقصش از کار، انگیزه هاى زیردستان را هم از بین مى برد. در این شرایط صحبت از بهره ورى ناچیز نیروى کار در کشور امرى طبیعى است. با این وصف توصیه مى شود که انتخاب و انتصاب براساس صلاحیت علمى و توان تخصصى مدیر باشد تا مشکل سوءمدیریت در شرکت و یا مرکزى که وى آن را مدیریت مى کند از بین برود.
کشور عزیز ما یک کشور در حال توسعه است. در چنین جامعه اى نقد منصفانه و درست مى تواند به پویایى جامعه منجر شود و سرعت تحولات مثبت را بیشتر کند. در ابتدا هر کس باید از خودش شروع کند و هم تحملش را مقابل نقد افزایش دهد و هم بیاموزد که چگونه به شکل صحیح نقد کند. نظر و عقیده هر فرد هر قدر به نظر خودش صحیح باشد تا در بوته نقد قرار نگیرد، صحت و سقمش مشخص نمى شود.

در جامعه ما چندان روحیه نقدپذیرى و فرهنگ نقد وجود ندارد. بسیارى احساس مى کنند کسى که آن ها را نقد مى کند، منزلت شان را پائین مى آورد و در نتیجه بلافاصله در مقابل نقد موضع مى گیرند. در حالى که اگر افراد احساس کنند که انتقاد از آن ها موجب مى شود خود را ارتقا دهند و در واقع نقد باعث کاهش منزلت شان نمى شود، به شکل بدبینانه به نقد نگاه نمى کنند. همین طور کسى یا جامعه اى که خود را بى نیاز از نقد احساس مى کند، قاعدتاً فکر مى کند که نقطه ضعفى ندارد و یا اهمیتى به پیشرفت و توسعه و پویایى خود نمى دهد و همین طرز فکر موجب رکود و انحطاط است. البته خود بزرگ بینى هم از آن دسته ویژگى هایى است که با نقد سر سازگارى ندارد.

البته نقد لوازمى دارد. کسى که نقد مى کند نباید عقیده اش را غیر قابل تزلزل بداند و وجود روحیه صبر و تحمل و دادن حق اظهارنظر به دیگران نیز از شرایط ضرورى نقد است. نقد باید مبتنى بر قضاوت منصفانه باشد. نقدى که براساس انصاف نباشد و یا براى عیب جویى باشد با واکنش مواجه مى شود و مانع پذیرش آن از سوى طرف مقابل مى شود.

کسى که نقد مى کند باید نشان دهد که به دلیل تخریب و تضعیف طرف دیگر نقد نمى کند بلکه نیت او خیرخواهانه است. در حالى که به نظر مى رسد نقدهاى تخریبى و غیرمنصفانه در جامعه نوعى هراس زدگى نسبت به نقد به وجود آورده است. البته افزایش تحمل مدیران ما نسبت به نقد، حتى نقدهاى تخریبى و غیرمنصفانه، کمک خواهد کرد تا جامعه سرانجام شیوه هاى صحیح نقد را بیاموزد. آموختن شیوه های نقد صحیح و انتقاد پذیری هم از جمله مواردی است که به توسعه جامعه می انجامد. چرا که همه از این راه درک بهتری از اوضاع پیدا می کنند و در سطح کلان تر هم به این طریق بهتر می توان برنامه های توسعه ای را از پیش برد.

منبع: http://www.markazinews.ir/1390/12/9676

boss1

 

همه اشتباهات من

  • ۲۱۲۰

آقای واحد که به مدت 10 سال مدیر عامل شرکت نرم افزاری رادمان بودند، از سمت خود کناره گیری کردند و مطلب بسیار قابل تاملی را در وبلاگ رادمان منتشر کردند. این مطلب که با عنوان "همه اشتباهات من" نوشته شده است با نهایت تواضع به اشتباهات دوران مدیریتی ایشان در شرکت رادمان می پردازد.

از این حرکت زیبا واقعا لذت بردم و امیدوارم همه مدیران ما در پایان دوران مدیریتی خود یک قدم به عقب برگشته و عملکرد خود را متواضعانه و صادقانه ارزیابی کنند. برای آقای واحد آرزوی موفقیت های روز افزون دارم.

 

همه اشتباهات من

 اکنون که به نزدیک به ده سال گذشته نگاه می کنم متوجه می شوم که اشتباهات زیادی در شرکت داری مرتکب شده ام، برخی اشتباه ناچیز بوده اند و اثرات کمی در شرکت به جا گذاشته اند، برخی دیگر اشتباهات بزرگ و مهلکی بوده اند که یا من را دچار دردسر فرآوان کرده اند و یا برای شرکت هزینه های زیادی گذاشته اند. در این نوشته نمی خواهم به همه اشتباهات خودم بپردازم، فقط قصد دارم مهمترین ها را بنویسم، آنهایی که درس برای یاد گرفتن دارند،  شاید به درد دوستانی که قصد شرکت داری دارند بخورد.

 

پیش از شروع چهار نکته مهم:

• اول: این فهرست اولویت بندی نشده است و صرفا به ترتیبی که یادم آمد نوشته ام

• دوم :ممکن است برخی اشتباهات مهمتر را فراموش کرده باشم که این خاصیت انسان است که یادش می رود!)

• سوم: برخی از این اشتباهات را در مقطعی انجام داده و بعد از آن دیگر تکرار نشد، اما اثرش تا مدتها با من بود. برای برخی دیگر تا همین اواخر راه حلی پیدا نکرده بودم.

• چهارم: بسیاری تصمیمات یا اقدامات درست هم بوده اند که کمک کرده شرکت ۱۰ سال دوام بیاورد، موضوع این نوشته اما فقط یادآوری اشتباهات است، به عنوان بهترین منبع برای یادگیری.

 

به هر حال ۱۰ اشتباه اول من در شرکت داری عبارتند از:

۱- غفلت از آموزش خود: در مدیریت شرکت اکثر چیزهایی که یادگرفتم تجربی بود و یا در نهایت خواندن کتابهای معدود و یا نوشته ها و مقالات دیگران. این اشتباه است. احساس می کنم باید بیشتر از اینها یاد می گرفتم، علی الخصوص در سالهای اول. به عقیده من مدیر شرکت نیز همچون بقیه کارکنان باید به آموزشهای خود توجه ویژه ای داشته باشد و مدام در حال یادگیری باشد. مخصوصا پیش از راه اندازی باید هم آموزش دید و هم تجربه کسب کرد تا با چشمان باز به جلو حرکت کرد. در ادامه هم باید همواره تکنیک های جدید را یاد گرفت، ابزارهای جدید را آموخت و …

 

۲- بی توجهی به امور مالی: چون همواره از مسائل مالی گریزان بودم هیچ وقت هم به آن درست و حسابی نپرداختم. اگر یک مدیر مالی خوب را جذب می کردم، اگر خودم دوره های مدیریت مالی را گذرانده بودم، اگر به مسائل مالیاتی شرکت، بازی با پول و ایجاد گردش پول در حسابها، پس انداز ، تعامل با بانکها برای دریافت وام و… بیشتر توجه کرده بودم شاید بخشی از مشکلات گردش نقدینگی که سالها با آن دست به گریبان بودم را نداشتم. اعتراف می کنم که در رادمان از هیچ بانکی وام نگرفته ام و این بد است. چون هنر مدیریت مالی آن نیست که با پول خودت کار کنی، هنر ان است که چگونه پول دیگران (بانک یا سرمایه گذار) را به خدمت بگیری و هم به آنها سود برسانی و هم خودت منتفع شوی.

 

۳- عدم تسلط کامل با قوانین تجارت، کار، تامین اجتماعی و مالیات و…: شرکت داری فقط این نیست که یک تعداد نیرو را به خدمت بگیری و با آنها محصول تولید کنی. آنقدر درگیر تولید بودم و از آن لذت می بردم که یادم رفت باید این قوانین را خوب مطالعه کنم و از آنها در جهت منافع شرکت استفاده کنم. اگر رجوعی هم کردم به این قوانین دیرهنگام بود درحالیکه تسلط بر این قوانین لازمه کار یک مدیر شرکت است، یک مدیر شش دانگ حتی اگر بهترین مدیر مالی یا مشاور تجاری را هم در کنار خودش داشته باشد، باز هم باید شخصا با این قوانین آشنا باشد.

 

۴- عدم توجه به استاندارد ها: برخی مواقع یادمان می رود که استانداردها حاصل تجربیات دیگران است. پس خودمان دوباره تجربیات را تکرار می کنیم و هزینه اش را می پردازیم. باید از استانداردها به خوبی در شرکت داری استفاده کرد و من در این زمینه ضعیف عمل کردم. مثلا از  PMBOK در مدیریت پروژه یا ITIL در مورد خدمات پشتیبانی و ده ها راهکار و دستورالعملی که استانداردهای ISO و … جلوی پای ما می گذارند که آزموده را دوباره نیازماییم.

 

۵- عدم متمرکز شدن بر یک چیز: این اشتباه بود. باید بیش از ۸۰% تمرکزم را روی شرکت داری می گذاشتم نه اینکه همزمان هم به تولید فکر کنم، هم به پشتیبانی، هم به فروش، همه به آموزش و تدریس و …

 

۶- عدم توجه کامل به نشانه های رفتاری پرسنل: برخی مواقع می شود حدس زد کسی دلش با شرکت نیست، بعضی مواقع می شود فهمید کسی قصد کار کردن درست ندارد، برخی مواقع می شود رفتار یک نفر را در مقابل یک شرایط پیش بینی کرد… اعتراف می کنم که برخی مواقع در دریافت این نشانه ها تنبلی کردم و یا حتی بدتر در مواقعی نشانه را دیدم اما اقدام پیش دستانه نکردم، نتیجه اش این شد که یک نفر ناگهان کارش را می گذاشت و می رفت،یک نفر فضای شرکت را آلوده می کرد، یک نفر در مقابل فشار کاری کم می آورد و یا …. در حالیکه می شد از این مسائل پیشگیری کرد.

 

۷- پیش فرض گذاشتن اعتماد: من اعتماد را پیش فرض گذاشتم و این اشتباه بود. من فکر می کردم (و متاسفانه هنوز هم فکر می کنم) همه ادمها خوبند مگر اینکه خلافش ثابت شود. در حالیکه در شرکت داری باید جور دیگری عمل کرد. نباید به سادگی اعتماد کرد. باید برای هر چیز کوچک قرارداد نوشت، تسویه حساب را باید کتبی کرد، رسید چک را باید کتبی گرفت، توافقات پیش از فروش یا … را صورتجلسه کرد و … فرقی هم نمی کند با کارمندتان است، با شریکتان، تامین کننده تان یا با مشتریتان. چند باری از عدم مکتوب کردن توافقات بدجوری اذیت شدم. دقت شود مکتوب کردن خلاف این نیست که به آدمها نباید اعتماد کرد. مصداق آن است حتی اگر اعتماد داری هم بنویس!

 

۸- تصمیم گیری دیرهنگام: مدیریت به نوعی هنر تصمیم گیری زودهنگام یا به موقع است. برخی مواقع تصمیم گیری در مورد موضوعی را برای “فردا” گذاشتم که این اشتباه بود. اگر با مساله ای مواجه شدید باید سریع و قاطع در موردش تصمیم بگیرید و عمل کنید. برخی مواقع حتی یک روز فاصله در اخذ تصمیم مناسب هم ممکن است عواقب جبران ناپذیری برای شما ایجاد کند.

 

۹- اصرار زیاده از حد روی نرم افزار: در همه این سالها شرط گذاشتم که تنها از محل نرم افزاری که خودمان تولید می کنیم کسب درآمد کنیم. که این به عنوان یک هدف تجاری اشتباه است. باید  روی فروش نرم افزارهای دیگران (خارجی یا داخلی)، بازارهای جایگزین سخت افزار، واردات صادرات و … هم فکر می کردم. این شکلی می شد جریان نقدینگی مطمئن تری ایجاد کرد.

 

۱۰- از دست دادن فرصت های طلایی: تبدیل یک فرصت به یک نقطه قوت وظیفه مدیر است و اعتراف می کنم همیشه در این زمینه موفق نبوده ام.  ارتباط با بعضی آدمها را نباید از دست می دادم، چه مشتری، چه همکار و چه تامین کننده.از یک موفقیت در یک پروژه نباید به سادگی می گذشتم و باید از دل آن فرصتهای جدیدی ایجاد می کردم، یک دستآورد مالی را نباید به سادگی هزینه می کردم. با توجه به ارتباطاتم برخی موفقیتها را باید بیشتر خبری می کردم، دیگران نداشته هایشان را هم بزرگ جلوه می دهند، اما من برخی مواقع در نمایش واقعیت های داشته هایمان هم کم کاری کردم.

راستش خوشحالم که عدد ۱۰ را به عنوان سقف گذاشتم وگرنه حالا حالا ادامه می دادم!  

 

boss1

همین!

منبع: http://marketing.blog.ir/post/%D9%87%D9%85%D9%87-%D8%A7%D8%B4%D8%AA%D8%A8%D8%A7%D9%87%D8%A7%D8%AA-%D9%85%D9%86-!

روش های غلط مدیریت

  • ۱۶۲۸

boss

 

اولین نکته در مورد روش های غلط مدیریت این است که یک مدیر وقتی کارکنان، خوب کار می کنند اصلاً به آنها توجه نمی کنند ولی در صورت خطا، آنها را سرزنش و بعضاً تنبیه می کنند.

 

▪ مدیران ناکارآمد، واقعیت ها را برای کارکنان بازگو نمی کنند. آنها در حالیکه اخبار خوشایند را بزک کرده و به شکل بزرگنمایی شده به کارکنان خود نشان می دهند، سعی می کنند اخبار ناگوار را کوچک یا پنهان کنند. 

 

▪ ارزیابی عملکرد افراد را عموماً براساس عملکرد انفرادی آنان محاسبه می کنند، ولی برای سینرژی و فرهنگ توان افزایی و هم افزایی ارزشی قائل نیستند.

 

▪ با افراد با کارکرد ناچیز و کارکرد برجسته، یکسان برخورد می کنند. این برخورد باعث می شود کارکنانی با موقعیت اول همیشه در حال تمسخر و پوزخند و کارکنانی با موقعیت دوم، همیشه بی انگیزه باشند. 
▪ با اجرای سیاست تفرقه بینداز و حکومت کن، بر تیرگی روابط افراد سازمان دامن می زنند.

 

▪ کارهای کوچک را به آدم های بزرگ و شایسته و کارهای بزرگ را به آدم های نالایق می سپارند.

 

▪ با دیکته کردن قدم به قدم فعالیت ها، ابتکار عمل و خلاقیت را از کارکنان شان سلب می کنند.

 

 ▪ با عدم انعطاف پذیری و عدم استقبال از انتقادات با روی باز، شجاعت و جسارت در نظریات و بیان عقاید را از کارکنان سلب می کنند.

 

 ▪ به دلیل عدم تشخیص فرصت ها و تهدیدها، از انجام به موقع و حرکت های توام با ریسک معذور هستند. 
▪ نداشتن برنامه ریزی استراتژیک و چشم اندازهای لازم، سبب ناتوانی در برداشتن موانع از سر راه و در نتیجه بزرگ شدن مشکلات می شود. 

 

 http://ammodiran.blogfa.com: منبع

 

boss1 

 

 

شیوه های مدیریتی نوین، روش مدیریت مکمّل

  • ۳۶۳۲

شیوه های مدیریتی نوین، روش مدیریت مکمّل

مثال موردی: شورای مرکزی نظام مهندسی ساختمان کشور

مطابق قانون نظام مهندسی، جمع هیات مدیره های نظام مهندسی استانها، که از آن در قانون تحت عنوان هیات عمومی یاد شده است، هر سه سال یکبار از میان خود اقدام به انتخاب دو برابر اعضای اصلی و علی البدل شورای مرکزی نظام مهندسی ساختمان خواهند نمود تا از میان آنان وزیر مسکن و شهرسازی 25 نفر اعضای اصلی و 7 نفر اعضای علی البدل شورای مرکزی را برگزیند. شورای مرکزی در سازمان نظام مهندسی ساختمان به عنوان محوری ترین رکن این نهاد مردم نهاد ایفای نقش می کند.

آنچه که در شورای مرکزی دوره پنجم نظام مهندسی ساختمان به چشم می خورد، یک ترتیب موثر و کارآمد امروزی در چیدمان افراد آن است؛ به گونه ای که باعث شده در طول دو سال و اندی که از شروع به کار آن می گذرد، دستاوردهای فراوانی را به جامعه مهندسی ارائه کند.

این سیستم مدیریتی نوین( که بنا به تحقیق نگارنده در کشورهایی مثل چین و ... بسیار خوب جواب داده است) به این صورت است:

الف- ریاست و مدیر مجموعه، شخصی انتخاب می شود که دارای وجهه عمومی مناسب و ارتباطات قوی با سایر ارگانها، شرکتها و ... باشد و بتواند از موضع قدرت، با استراتژی برد-برد با طرف مقابل کار کند.

hashemi

ب- عاملیت اجرایی و مسئولیت پیگیریهای مصوبات و توافقات، بر عهده فردی جوان تر و در رده سنی 30 الی 40 سال گذارده می شود که هم دارای انرژی و عزم زیاد برای پیگیریها و اجرای مصوبات باشد و هم دارای پختگی کافی در کار خود باشد.

این سیستم مدیریتی نوین که از آن به عنوان مدیریت مکمّل هم نام برده می شود، در شورای مرکزی دوره پنجم به وضوح قابل مشاهده است:

ریاست شورای مرکزی بر عهده آقای مهندس سید مهدی هاشمی می باشد که دارای مقبولیت عالی در جامعه مهندسین و نیز در رده های مدیریتی بالای کشور هستند و تا کنون دستاوردهای زیادی را برای نظام مهندسی کل کشور به ارمغان آورده اند.

نایب رئیس و دبیر اجرایی اول شورای مرکزی سازمان نظام مهندسی، آقای مهندس علی فرج زاده ها است که در رده سنی 30 الی 40 سال قرار دارد و در کنار سایر همکاران خود در هیئت رئیسه شورا و سایر اعضای شورا، مسئولیت پیگیری و اجرایی نمودن مصوبات را بر عهده دارد.

ذکر نام ایشان در اینجا به معنای تعریف و تمجید نیست، بلکه برای اثبات کفایت روش مدیریت مکمل است.

نگاهی به امور انجام شده توسط شورای مرکزی دوره پنجم(اینجا دانلود کنید) خود گویای مطلب است.

faraj

از بین امور انجام شده، چند مورد کلیدی عبارتند از:

1- تفاهم نامه با بیمه برای بیمه تامین اجتماعی مهندسان

2- اخذ یک ساختمان بزرگ و آبرومند از وزارتخانه مسکن و شهرسازی برای شورای مرکزی

3- اخذ یک میلیارد تومان از دولت در قالب ردیف بودجه ای

4- تشکیل کارگروه صدور خدمات مهندسی و پیگیریهای لازم

5- الزام همه دستگاهها به استفاده از کارشناسان ماده 27

برای همه این عزیزان آرزوی موفقیت دارم و امیدوارم که شیوه های مدیریت نوین در همه جا و از جمله در سازمان نظام مهندسی، نهادینه شود.